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A impulsiva expansão do franchising no Brasil vem possibilitando o surgimento de grupos empresariais capazes de administrar múltiplas lojas.
Pesquisas revelam ser este o perfil de 27 mil multiunit ou multiunidades, algo em torno de 18% do total de lojas do universo do franchising.
Apesar de ainda incipiente no país, essa tendência está sintonizada com o que se observa no mercado americano. Naquele mercado, 56% dos franqueados têm perfil multiloja, de acordo com dados do IFA (International Franchise Association).
“Muitos começam com uma loja, se profissionalizam, ganham escala e aumentam a capacidade de atrair funcionários, que fazem carreira e diminuem a rotatividade da rede”, afirma André Friedheim, diretor internacional da ABF (Associação Brasileira de Franchising).
É interessante notar que, nos Estados Unidos, os multifranqueados têm atraído a atenção e investimentos de fundos de private equity – algo que ainda não ocorre no Brasil.
“A elevada carga tributária e contratos que associações ainda impedem esse estágio no país”, diz Friedheim.
Uma das vantagens do modelo é a possibilidade de ganho de escala, tanto para franqueados quanto para franqueadores, avalia o especialista Marcus Rizzo, sócio da Rizzo Franchise.
Há, porém, o outro lado deste modelo de expansão. É o risco de se investir em grandes estruturas em busca de sinergias e ter as expectativas frustradas.
O fato é que há cada vez mais empresas que atualmente preferem conceder franquias a empresários capazes de gerir múltiplos pontos de vendas. É este o caso da Alpargatas, que possui 400 franqueados na rede Havaianas."Se alguém me procura com a conversa de que pretende usar o FGTS da demissão para montar uma franquia na garagem de casa eu respondo não, não e não", afirma Márcio Utsch, presidente da Alpargatas. "Só fazemos negócio com gente grande, empresários experientes. Não queremos dar conselhos, nem ensinar ninguém a trabalhar."
Segundo ele, a Alpargatas mapeou o país cidade por cidade, bairro por bairro, e sabe exatamente onde posicionar cada uma das cem lojas restantes para completar seu canal de franquias.
Ao nomear um franqueado, a companhia aponta o endereço onde a loja deve ser instalada, oferece três fornecedores de equipamentos certificados para que ele opte por um deles e abastece o estoque.
Paga a taxa de franquia, o relacionamento se limita às transações comerciais.
Um exemplo é o grupo NLS, formado pelas iniciais do casal Nilo e Lina Arruda e da filha Stéphanie –que desde os 14 anos participa de todos os processos de implantação das lojas e hoje, aos 21, já é franqueada e sucessora da dupla nos negócios com a marca Havaianas.
Em 2009, com um investimento de R$ 250 mil, o casal abriu unidades em três grandes cidades de Mato Grosso: Rondonópolis, Várzea Grande e Cuiabá, todas acima de 150 mil habitantes – o mínimo necessário exigido pelas Alpargatas para instalar lojas.
"Além dos recursos, é preciso adotar o planejamento estratégico e visão de longo prazo para oferecer o que a marca espera de você”, afirma o empresário Nilo Arruda.
O grupo, que registra crescimento de até 35% anuais, conta atualmente com um centro de distribuição (CD) de 700 m2, adotou o modelo de gestão à vista -em que cada funcionário pode acessar os resultados da operação e às seis lojas instaladas nos principais shoppings do estado.
Também estabeleceu indicadores de desempenho dos funcionários, com premiações para os melhores.
Formado em administração na Universidade Grenoble, instalada na cidade homônima conhecida como o “Vale do Sílicio" francês, o franco-brasileiro Gabriel Tonini, 32, parecia destinado a uma promissora carreira em tecnologia. Sua experiência de sete anos na Amazon francesa dava pistas disso.
Mas, apesar do gosto pela área, seu grande objetivo era outro: empreender em algo em que pudesse investir. após acumular experiências em vários países da Europa. Na Argentina, Tonini criou um site de clube de compras.
Ao retornar de vez para o Brasil, comprou outro site da especialidade. Até ser apresentado, por alguns amigos, à rede francesa de lavanderias 5 à Sec. A inovação dos processos, como a lavagem a seco, chamou sua atenção.
Dois anos atrás, com mais dois sócios franceses – o pai, engenheiro e presidente de empresa, e um amigo da área de hotelaria -, e um investimento de R$ 1,8 milhão, tornou-se o franqueado responsável pelas operações de três lojas da rede, na zona Norte de São Paulo.
"Engana-se quem pensa que o franchising, por ser um modelo fomatado, não requer muito trabalho", afirma. Ao se dar conta da dimensão do negócio, decidiu criar uma estrutura para otimizar os processos de gestão. E encerrou 2014 com sete unidades.
No ano seguinte, o grupo de Tonini chegou a regiões ainda carentes de um serviço de lavanderias para peças mais caras, como Alphaville e Aldeia da Serra. Com 12 lojas atualmente, planeja abrir mais oito até 2017.
Com a crise, o grupo de Gabriel renegociou o valor de aluguel em grandes shoppings, e montou um departamento comercial para prospectar novos clientes.
Também selou parcerias com empresas, para oferecer desconto aos funcionários -uma das estratégias para manter os serviços.
Essas medidas ajudaram a mitigar os efeitos da recessão, e com faturamento médio de R$ 450 mil por loja, segundo Gabriel, a média de crescimento neste ano deve se situar entre 10% e 16%, semelhante à de anos anteriores.
RECORDISTA EM VENDAS
Quando ainda era controlada pela PepsiCo Restaurants International, no final dos anos de 1990, a Pizza Hut quase encerrou suas atividades no Brasil. Acabou sendo vendida para a a americana Yum! Brands, dona da rede de pizzarias e das marcas KFC e Taco Bell.
Foi quando Jorge Aguirre recebeu um convite para se tornar um franqueado, por conta de sua experiência nas áreas executivas de redes de fast-food como Bob's e Mc Donald's, e responsável pela área de alimentação do festival Rock in Rio.
Engenheiro agrônomo de formação, pós-graduado em tecnologia de alimentos, Aguirre foi o responsável pela retomada da marca Pizza Hut por aqui.
Em 1999, quando a desvalorização do real batia nos 35%, ele assumiu as 14 lojas da marca que restaram na Grande São Paulo.
Com pouco dinheiro em caixa, mas um bem executado planejamento financeiro, segundo afirma, sem revelar valores, ele conseguiu comandar uma readaptação da marca ao mercado brasileiro.
Para tanto, investiu em formação e treinamento de equipes, além da criação de quatro canais de venda: operações em praça de alimentação, express, restaurantes e delivery –uma tradição trazida ao Brasil pela própria marca, nos anos 80, e copiada pelas demais pizzarias.
“A ideia era levar profissionalização ao balcão”, afirma. Uma das lojas, baseada no aeroporto de Cumbica, é hoje a que mais fatura entre os 44 mil pontos de vendas das três marcas do grupo Yum! Brands no mundo, de acordo com a empresa.
FOTOS: Empresas/Divulgação
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