Como redes como Sodiê Doces, Outer Shoes, Prima Clean e Casa do Construtor (em sentido horário), mantêm o índice de fechamento de lojas próximo de zero

Como redes como Sodiê Doces, Outer Shoes, Prima Clean e Casa do Construtor (em sentido horário), mantêm o índice de fechamento de lojas próximo de zero

Um mês atrás, ex-franqueados buscaram apoio do Ministério Público paulista na tentativa de reaver perdas que geraram conflitoscom os donos das bandeiras que representavam e o consequente rompimento entre as partes.

No lado oposto desses divórcios ruidosos e litigiosos no universo das franquias há casos exemplares de relações edificantes -o que resulta no prolongamento dos negócios e garante a expansão das marcas.

Apesar da crise que encolheu drasticamente o consumo nacional, o índice de mortalidade de unidades franqueadas hoje no país é inferior a 3%, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising (ABF).

E é exatamente a relação próxima entre as partes que têm feito as redes acima a manterem esse indicador igual ou próximo de zero.

No caso da Sodiê Doces, por exemplo, franqueados, se necessário, são atendidos por telefone pela própria fundadora da companhia.

A Casa do Construtor premia franqueados com ideias inovadoras e eficientes, implementando-as nas demais lojas da rede.

Na Outer Shoes, varejista de calçados femininos, o objetivo é transformar cada franqueado em parceiro de negócio para assegurar um modelo sustentável.

Para o grupo Acerte Franchising – que inclui as marcas Quality Lavanderia, Prima Clean e Linha & Bainha –um bom processo seletivo é o ponto de partida de um relacionamento próximo e duradouro com os franqueados.

O segredo para não fechar lojas, de acordo com o consultor Luis Henrique Stockler, sócio-fundador da consultoria ba{STOCKLER, é “abrir direito” cada negócio.

A baixa taxa de mortalidade de algumas redes é resultado de um trabalho de qualidade conduzido desde a implantação, ou seja, na hora de eleger um candidato, fornecer treinamento e até dar apoio à escolha do ponto.

“Um processo colaborativo ganha-ganha e sincero, sem entrar em disputa ou briga, é o fator que levará o negócio a ter mais sucesso”, diz Stockler.

COM O CELULAR NA MÃO

Suporte total –que inclui visitas pessoais e constantes às lojas; apoio em promoções e publicidade, se necessário, adiamento do pagamento de royalties -caso haja alguma dificuldade pontual -são algumas das práticas estabelecidas na Sodiê Doces.

Sua fundadora, Cleusa Maria da Silva, anda com o celular ao alcance da mão, para ajudar a resolver eventuais demandas dos franqueados a qualquer momento.

Em dez anos de operação da rede apenas uma loja fechou as portas, por decisão de Cleusa. Outras quatro, a própria fundadora recomprou e repassou.

Essa maneira de administrarr, acredita ela, evita conflitos -e caso surja algum, como diz ela, “fica mais fácil de resolver.” 

José Ivan Lopes, que junto com a esposa largou  empregos de altos salários na área financeira para abrir uma loja da Sodiê há três anos –e hoje têm três unidades da rede na Zona Sul de São Paulo – confirma as práticas.

Ele conta que a própria Cleusa e o filho Diego (o “Diê” da marca) sempre aparecem para dar suporte. “Com eles, não tem essa de empurrar produtos, como algumas redes fazem", diz Lopes. "Eles cobram qualidade no que vendemos e bom atendimento, mas dão flexibilidade para trabalhar.”

A FUNDADORA CLEUSA: NÃO FECHAR É QUASE QUESTÃO DE HONRA

Para sistematizar suas práticas, treinar franqueados e melhorar o padrão da rede, a Sodiê planejava abrir ainda neste ano uma universidade corporativa. Com a crise, porém, a empreitada passou para 2017.

Em novembro, a rede vai inaugurar uma fábrica de salgados em Boituva, no interior paulista, que consome investimentos de R$ 3 milhões.

“Diversificar também ajuda a não fechar lojas”, afirma Cleusa, que apesar da queda entre 5% e 10% nas vendas de 2015, espera fechar este ano com faturamento de R$ 230 milhões nas 265 lojas da rede. “O bom é que vamos atravessar essa crise sem fechar nenhum ponto de venda.”  

É, para ela, uma questão de honra. “Quando acontece, é sempre ruim para a marca”, afirma.

 REDE ABERTA ÀS BOAS IDEIAS

“É que nem casamento: tem que namorar e noivar primeiro. Não pode ter pressa, senão não vai para frente”, compara Altino Christofoletti Jr., fundador da Casa do Construtor, rede de locação de materiais de construção, ao descrever como forjar uma relação duradoura entre franqueado e franqueador.

Em mais de duas décadas de atividades, de acordo com o empresário, apenas uma franquia foi fechada entre as 250 unidades hoje em operação. “Houve falta de alinhamento de valores”, resume. 

Esse alinhamento costuma ser detectado já no processo seletivo. O que Christofoletti Jr observa nos candidatos são seus valores, sonhos de vida, o envolvimento da família e, claro, se dispõe de capital necessário para começar bem o negócio e torná-lo perene.

“A ideia é criar condições, desde o início, para que o franqueado fique focado somente no negócio, sem se preocupar em correr atrás das contas”, afirma.

Quando alguma loja fica em vias de fechar por motivos internos, ou passa por dificuldades externas - como quatro delas, de regiões que viviam em função do petróleo ou do governo, caso de Macaé (RJ) -, a rede se vale de uma espécie de UTI customizada.    

“Damos oportunidades de resolver, repassando máquinas para outras lojas, ou conversando com fornecedores para alongar prazos”, afirma. “Criamos um plano de ação para cada situação, mesmo pessoal, para que o empreendedor possa atravessar esse mau momento.”

VICTOR, FRANQUEADO E O FUNDADOR ALTINO: ALINHAMENTO DE VALORES

Mas uma das principais táticas para “segurar” o franqueado é ter muitos canais de comunicação, além de uma universidade corporativa e plataformas de educação à distância.

A rede conta ainda com um conselho consultivo bastante ativo: nele, a troca de ideias entre os franqueados pode ser replicada em outras lojas e, com frequência, render prêmios de inovação. 

Há oito anos na rede, Victor Bernacchi, dono de uma franquia no Rio de Janeiro, afirma que, na Casa do Construtor, os franqueados têm “palavra aberta” e a oportunidade de participar de grupos de referência para trocar experiências entre as lojas para aperfeiçoar métodos.  

Como exemplo, ele cita uma ideia de sua loja que foi replicada na rede: a mudança do processo de pintura e estocagem de máquinas, que era manual e passou a ser feito em lotes, tornando a loja mais eficiente em termos de organização e limpeza. 

“A rede avalia o potencial de cada um e escolhe quem tem verdadeiro interesse em atuar. Assim, a gente realmente sente que faz parte”, diz Bernacchi.

Christofoletti Jr. afirma que todas essas práticas existem para que a rede possa sempre avançar em qualidade –como a recente adoção da filosofia Lean (ou Sistema Toyota de Produção). 

CRESCER COM PARCERIA

Onze anos de rede, 25 lojas – quase todas em shoppings – e nenhuma fechada até hoje.

A rede de franquias de calçados femininos contemporâneos Outer Shoes, e sua proposta de imitar um "jardim urbano", aposta em processo seletivo bem desenhado para manter o seu modelo de negócio sustentável, de acordo com Filipe Lamim, diretor de expansão.  

Em um setor que destoa do mercado em crise, como o franchising, o ideal para quem quer empreender é dar muito suporte para crescer e dominar o negócio.

“Nossa estratégia não é ‘vender’ franquias, mas contar com parceiros para expandir”, afirma. 

Mas não basta apenas capacitar. Segundo Lamim, a estratégia da rede é criar um bom plano de negócio conjunto desde o início da relação – inclusive na negociação do ponto com os shoppings -, para que o franqueado entenda os riscos e dê cada passo com segurança. 

PARA LAMIM, SÓ É BOM PARA A REDE SE FOR EXCELENTE PARA O FRANQUEADO

Indagado a respeito do crescimento mais comedido em relação aos concorrentes, Lamim afirma que o modelo baseado na abertura de menor número de unidades é o que gera a relação de confiança entre as partes. 

“Trabalhamos com o tripé satisfação-resultado-padronização da rede. Ou seja, só é bom para a gente abrir outra loja se for excelente para o franqueado.”

Mesmo com a crise e a significativa redução no fluxo de clientes nos shoppings desde 2015, Lamim diz que a rede se preparava há um ano e meio para esse momento.

Por isso, apesar da queda de faturamento, ainda há espaço para crescer e abrir entre 6 e 8 lojas em 2016. 

“O segredo é encontrar a pessoa certa e gerar a parceria ideal, para que cada loja tenha devida representatividade para o empreendedor. Principalmente nesse momento”, finaliza. 

RELACIONAMENTO PRÓXIMO, SUCESSO GARANTIDO

Um índice bem próximo de zero – ou uma média de duas lojas fechadas há cinco anos, em razão de encerramento de contrato e alterações societárias –além de um turnover inferior a 1%.

Há quase 20 anos no mercado, o grupo Acerte Franchising, dono das redes de lavanderias Quality (117 unidades) e Prima Clean (45), e da de costura e reparos Linha e Bainha (21) mantém este nível de integridade da rede.  

O segredo? Tudo começa com avaliação rigorosa de perfil, viabilidade do ponto, acompanhamento de implementação da loja e prossegue com o treinamento sobre técnicas do negócio, para motivar o franqueado a inaugurar a unidade com segurança, de acordo com a gerente Claudia Coifman. 

Segundo ela, a empresa se vale de tecnologia para manter uma comunicação fluente com os franqueados, por meio de extranet, grupos no Whatsapp e reuniões por Skype. O suporte à gestão de cada franqueado inclui até sua carteira de clientes. 

CLAUDIA, DO GRUPO ACERTE: SEM MÁGICA

“Detectamos quais pontos de atenção e damos atendimento personalizado”, afirma. “Afinal, não queremos que o nosso franqueado perca dinheiro.”

Porém, o franqueado tem que fazer sua parte para que sua unidade não feche – como quase aconteceu com Mônica Wittner, uma das primeiras franqueadas da Prima Clean Lavanderia modelo Express no estilo self-service, no bairro de Perdizes, zona oeste paulistana, em 2012.

No início, ela, que tinha uma carreira na área de tecnologia, achou que não precisava estar à frente do negócio o tempo todo, e colocou uma gerente para cuidar da loja. No último ano, porém, os números pioraram, e ela chegou a colocar a franquia à venda. 

Como fechar “não é um propósito”, segundo Claudia, a rede se aproximou oferecendo suporte. E como as negociações não se concretizavam, a franqueada decidiu assumir a liderança na loja.

Resultado: nos últimos seis meses, a carteira de clientes cresceu 100%. “Se o franqueado não coloca a mão na massa, as chances de o negócio prosperar diminuem consideravelmente”, diz Mônica. 

Para Claudia, não existe mágica numa franquia: “Não basta simplesmente comprar uma marca e aguardar a chegada do sucesso. É preciso realmente fazer acontecer”.

Montagem fotográfica: Willian Chaussê (Fotos: Divulgação/Redes) / Fotos dos empreendedores: Karina Lignelli