Quebrar na segunda geração não precisa ser o destino da maioria das empresas familiares. Quatro atitudes ajudam a blindar o futuro do seu negócio

Quebrar na segunda geração não precisa ser o destino da maioria das empresas familiares. Quatro atitudes ajudam a blindar o futuro do seu negócio

Há um paradoxo no mundo empresarial que muitos estudiosos de gestão gostariam de ajudar a resolver. Refere-se ao papel das empresas familiares na construção de riqueza.

Elas são responsáveis por 80% da atividade empresarial no mundo e as maiores empregadoras. Por outro lado, apenas 30% delas passam para a segunda geração e meros 3% chegam à quarta geração ou mais para a frente. Como seria o mundo se essa dualidade fosse equilibrada?
 
Três pesquisadores enfrentaram o desafio. Membros da consultoria internacional Egon Zehnder, eles analisaram 50 empresas familiares de vários países, selecionadas pela liderança em seus setores e pela longevidade da gestão familiar, todas com faturamento acima de 500 milhões de euros.

Os pesquisadores foram atrás dos pilares em que estas empresas apoiaram seu crescimento e das lições que podem transmitir para os empreendedores.

Há quatro erros básicos que fazem empresas de sucesso perder valor e desaparecer. Acredite ou não, nenhum se refere à capacidade de controlar custos, gerar lucros ou ter estratégias vencedoras.

Os problemas acontecem por falta de governança, desestruturação familiar: incapacidade de identificar, atrair e reter talentos: e cuidado em promover processos de sucessão com tranqüilidade. Veja quais são as quatro atitudes que garantem a perenidade de um negócio familiar.

Manter uma estrutura de governança com um conselho profissionale separação clara entre família e negócios é condição elementar para resolver dois outros pontos críticos para as empresas familiares – gerenciar talentos internos e atrair profissionais de fora. De acordo com os pesquisadores, os CEOs profissionais ouvidos no estudo apontaram o cuidado com a governança como um ponto vital da negociação do convite recebido. 

Entre as preocupações citadas, estão: a incerteza quanto ao nível de autonomia; agendas ocultas; falta de dinamismo; potencial de nepotismo; e irracionalidade na tomada de decisões.

Quase todas as empresas analisadas mantinham conselhos consultivo e fiscal, mesmo as que não têm capital aberto. Entre os mecanismos adotados, um dos mais eficientes é a regra de ter um conselheiro independente para cada membro da família indicado para o Conselho de Administração.

Segundo o depoimento de um CEO profissional, essas medidas “codificam as fronteiras” e trazem transparência para o funcionamento da empresa.    

O processo da profissionalização da estrutura e a boa governança, no entanto, não deve perder de vista o fator que faz a liga de uma empresa familiar. Trata-se do conjunto de valores e histórias que está na sua origem, as torna únicas e preserva a coesão entre seus membros.

Para os pesquisadores, esta característica representa um fator crítico de sucesso. E também um sistema de proteção contra o risco de conflitos, tão comuns quando a empresa passa por um processo de sucessão ou troca de geração. 

Há diversos mecanismos para garantir este “sistema gravitacional familiar”, como conceitua a pesquisa. Um dos mais presentes nas empresas ouvidas é a existência de um líder natural na família, com capacidade de personificar a identidade da empresa, conciliar a diversidade de interesses dos parentes e atrair, por sua personalidade, as pessoas talentosas.

Eles são o coração da empresa e transmitem a energia necessária para manter os olhos no futuro. 

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Em uma pesquisa feita pela Family Business Network International, cerca de 90% dos gestores ouvidos reclamaram da dificuldade de atrair, desenvolver e reter talentos, assim como promover a diversidade no corpo funcional.

No levantamento da Egon Zehnder, este foi um dos pontos de excelência apresentados pelas empresas analisadas. Grande parte da capacidade de crescimento que exibem se explica pelas boas práticas em gestão de pessoas. Ainda mais importante, o esforço atinge igualmente os funcionários e os herdeiros. 

Todos passam por avaliações de competências, potencialidades e assimilação dos valores. A “descrição de cargo” encontra-se definida e acessível. Para os pesquisadores, no entanto, a principal razão do sucesso está na importância dada aos valores.

Nessas empresas, fica perceptível o alinhamento entre os membros da família e os executivos nas expressões usadas para descrever a alma da companhia – respeito, integridade, qualidade, humildade, paixão e ambição são alguns dos termos usados pelos entrevistados.  

Entre as medidas tomadas para fortalecer o poder de atratividade da empresa, estão: incluir os membros jovens nos conselhos e comitês para desenvolver a capacidade de gestão e entendimento do negócio; montar processos de seleção com representantes internos, externos e membros da família, todos submetidos aos mesmos critérios; e adotar um programa de estágio anual para a nova geração, para que passem por todas as áreas da empresa.  

Segundo um dos entrevistados, houve uma modificação importante em algumas companhias na maneira de lidar com os herdeiros. Antes, se incentivava a ida para o mercado para aprender e trazer de volta a experiência. Agora, há mais esforço na formação deles dentro da empresa desde o início.

O segredo que essas empresas parecem transmitir é esse - identifiquem cedo seus futuros líderes, venham de onde for, e invistam neles para que estejam prontos quando chegar o momento.

Por princípio, substituição de presidente representa um dos momentos mais delicados na vida de qualquer companhia, seja qual for o porte.

Para empresas familiares, o processo pode ser ainda mais crítico se envolver lutas fratricidas entre herdeiros ou famílias. Mesmo com uma infinidade de exemplos de grandes empresas destruídas por disputas sucessórias, poucas se preparam adequadamente. 

Ao mesmo tempo, pesquisas indicam que um processo sucessóriorealizado de forma organizada, envolvendo vários candidatos, tem muito mais chances de chegar a um CEO afinado com a família e capaz de se adaptar à cultura da empresa. O risco de insucesso, sempre existente, diminui pela metade, estimam os pesquisadores. 

Não se trata de uma experiência simples, rápida e indolor. Mas quanto mais entranhada estiver na cultura da empresa a prática de formar líderes, mais naturalmente o processo correrá. Inspirado nas melhores práticas das 50 empresas analisadas, o estudo propõe uma agenda para o processo de transição, dividido em três fases.

Na primeira etapa, os acionistas e os conselheiros nomeiam um comitê para conduzir o processo. A partir de uma avaliação de cenários, estabelecem a programação do processo e o perfil do sucessor ideal.

A segunda fase é dedicada à busca de candidatos internos e externos, sem limitação de número de indicações. Eles são entrevistados e suas referências, checadas, até se chegar a poucos nomes qualificados. Têm início as entrevistas com os membros do conselho e alguns representantes da família. Os finalistas são submetidos à aprovação da família e de outros diretores.

O processo não se encerra na escolha. Tão importante quanto, a terceira fase consiste no esforço de integração e desenvolvimento do escolhido, cobrindo um período de dois a três anos. A agenda prevê uma série de atividades no primeiro ano, entre elas a escolha do grupo gestor, um processo de avaliação 360º e o planejamento estratégico para o cargo. 

Nesta fase, um representante qualificado da família exerce o papel de coach para o novo CEO, esclarecendo, orientando e fazendo a ponte com os outros membros. A conclusão do processo se formaliza com a renovação do contrato do presidente.

Realmente, é um longo caminho, muito distante das escolhas aleatórias ou personalistas que costumam ser a prática na maioria das empresas familiares.

Imagem: ThinkStock